어제 옛 감독님과 이야기를 나누었습니다. 그는 회장으로서의 거만한 태도는 없었고, 오히려 상냥한 장로처럼 보였다. 그는 사업을 시작한 지 10년 만에 자본금이 70만에서 7억으로 늘어났습니다. 당시에는 그의 10가지 영광스러운 건설 프로젝트가 막 시작된 상태였습니다. 이제 그는 세계 최고의 리더가 되었습니다.
▎기업문화를 느낄 수 있다
그의 회사에는 엄격한 관리 시스템도 없고, 전통적인 슬로건도 없습니다. 그 대신, 편안하고 행복한 분위기가 있습니다. 이런 문화는 수십 년 동안 회사에 깊이 뿌리내려 왔습니다.
회사에 비전이 생기면 사명이 필요하며, 그 후에는 전략과 일정을 천천히 구축해야 하지만, 기업 문화는 반드시 필요합니다.
사장은 자신이 확고한 입장을 고수하고, 자기 자신답게 행동하며, 다른 사람과 다르다고 말했습니다. "큰 것보다 작은 것이 낫다"는 것이 그의 삶과 일에 대한 철학이었습니다. 그리하여 이러한 가치는 점차 회사 내로 확대되었습니다. 회사는 젊은 디자이너들을 지원하기 시작했고, 자체 생산 라인을 활용해 개발을 도왔습니다. 미국은 물량이 적어 시장을 포기했고, 일본은 표준화가 안 돼 시장을 포기했으며, 유럽은 고객 요구 사항이 많아 시장을 포기했습니다. 하지만 이 회사는 사용자 요구 사항에 따른 전략적 사고를 가지고 있습니다. 우리는 점차적으로 독보적인 기술과 혁신 역량을 키워 세계 1위 기업이 되었습니다.
▎ 위험을 감수하면 다른 사람을 앞지르는 데 도움이 됩니다.
이로 인해 위에서 아래로, 그리고 아래에서 위로 협업이라는 개념이 등장하게 되었습니다. 기업은 디자이너들이 현재의 다양하고 작은 고객 요구를 해결할 수 있도록 지원합니다. 동시에, 기업은 긴급한 시장 수요 시 공급망을 지원하고, 지원 계획을 수립하고, 잠재적 공급업체를 지원하고, 시스템 개선을 돕고, 시스템을 공유하고, 원래 단계부터 열처리 및 분무에 이르기까지 기계를 설정합니다. 이는 위기 속에서 혁명적 감정을 조성할 뿐만 아니라, 전염병으로 인해 발생한 엄청난 사업 기회를 신속하게 포착합니다.
이런 걸 생각해 본 적 있나요? 이번 팬데믹으로 인해 문을 닫은 기업은 몇 개나 되지만, 그로 인해 막대한 이익을 올린 기업은 몇 개나 됩니까? 만약 당신이라면, 어느 쪽이 되고 싶나요?
▎운명이 30%가 아니라, 운이 80%라고요?
1970년대에는 전반적인 환경의 요구에 따라 시장의 선두에 서서 끊임없이 위기와 함께 춤을 추었습니다. 돌이켜보면, 그는 그 과정을 즐겼지만 옳은 일을 하고 그것을 잘한다는 그의 철학은 결코 변하지 않았습니다. 사장님은 매우 행운이 따른다고 하셨지만, 저는 사장님의 믿음과 이런 순환이 회사를 끊임없이 발전시키고 어려움을 해결해 나가는 원동력이었다고 생각합니다.
▎산업의 포지셔닝이 모호해지기 시작했으며, 경쟁과 협력을 위한 자본을 갖추기 위해 제품과 서비스에 집중해야 합니다.
대산업 혁명으로 인해 AI가 이 분야에 진출하기 시작했습니다. 많은 사람들이 실제로 이 사업을 하는 사람이 누구인지 혼란스러워합니다. 사장은 또한 대부분의 기계 기술로는 더 이상 이 산업의 요구를 충족시킬 수 없다는 사실을 인정했습니다. 대신 디지털화와 정보화로 대체되고 있으며 AI 전문성이 들어오고 있습니다. 하지만 저는 이러한 선순환과 강력한 R&D 및 혁신 역량을 갖춘 회사라면 이 회사가 제품과 서비스를 지속적으로 개선하고 기술을 심화하는 것이 어렵지 않을 것이라고 믿습니다.
그가 말했듯이, 기본부터 시작하세요.