风险需要分类，类别需要有程度，行动才能聚焦落实

有一次在替一间汽车零件加工厂稽核风险分析的过程当中，印象特别深刻，这间厂商的风险分析，写了快100项的风险，大从疫情的关系影响业绩，小到员工士气不佳影响工作表现，每个部门集思广益的讨论结果，刚开始的时候，让我颇为惊艳，在风险的掌握程度上，着实很令人刮目相看，但是，有趣的事情，是这些风险列出来之后，却没有半个应变的措施来针对这100项风险提出的降低风险方案。

这是一个非常值得探讨的现象，把风险都列出来后，经营团队也承认，这些风险都夹杂在一起，导致，唯一能做的，就是放着。

仔细探究他们写出来的项目 :　金融海啸，疫情影响业绩，航运货柜延迟导致库存太多，人员流动太高，技术无法延续，对他们来说，都看似无法掌控。

▎有些是世界的因素，有些是内部团队的因素，有些则是竞争者的因素（利害关系人），只是当你遇到了比较复杂的问题，分类再聚焦可以快速帮你厘清到底是哪个层次的风险。

以这个例子来说，我们可以分成大环境，中环境，以及内部环境来看。

接着，分类聚焦好之后，在针对这些已经层别好的大项目，再细分程度或等级，这个程度或等级可以按照严重或是发生的可行性做区别。

▎把这些已经做好程度上区别的项目，归纳收敛。

让我们回到这个案例，做好高中低等级区别，高风险，会立即造成危害，订单缩减，必须立即采取行动。

因为中美贸易战，影响业绩的成长，业绩的衰退，导致人才的流失，看似环环相扣无法处理，但我们把它先做的分类，大环境因为中美贸易的影响，经营团队高层是否要思考企业组织的业务转向？

业绩的衰退导致人才的流失，可以做在内部环境的类别中，是不是要做些行动来稳定军心？逆势加码人才，继续延揽人才？品牌的建立？

中环境在竞争者的夹杀之下，如何发展自己核心价值，增强顾客满意度，都是可以进行的方向。

一个杂乱无章的清单，可以藉由分类别、程度等级定义，就可以容易想出行动，再来聚焦解决了。

我们有时候在处理事情也是把很多事情混再一起谈，不如试着分类，分类完在分等级，分完等级后记得把这些同等级的项目放在一起看有无共通性。这些收敛聚焦的方法非常的实用。可以在生活或是工作上，都非常有帮助的。